Waarom salarisverhoging topman en ontslagen soms samengaan
Een leidinggevende die zelf meer gaat verdienen terwijl er tegelijkertijd mensen worden ontslagen: het voelt als een tegenstrijdigheid die bij veel werknemers meteen weerstand oproept. Toch komt deze combinatie in de praktijk vaker voor dan je zou denken, en de discussie die erover ontstaat, raakt direct aan hoe ondernemers en leidinggevenden hun beloningsbeleid uitleggen aan hun team. Voor ondernemers is dit een relevant leermoment: hoe zorg je dat besluiten over geld en over banen uitlegbaar blijven, ook als ze op het eerste gezicht niet logisch samengaan?
Het nieuws waar dit artikel op is gebaseerd, gaat over een bekende coach die zich publiekelijk moest verantwoorden nadat bekend werd dat hij zelf een fikse salarisverhoging had gekregen, terwijl zijn organisatie tegelijkertijd personeel moest laten gaan. Hij verdedigde die keuze door te wijzen op twee gescheiden werkelijkheden: enerzijds de sportieve of operationele prestaties die zijn eigen beloning rechtvaardigen, anderzijds de financiële of structurele noodzaak om elders te bezuinigen. Volgens hem hoeven die twee zaken elkaar niet te bijten, omdat ze op basis van verschillende overwegingen worden genomen.
Dat argument klinkt economisch gezien niet per se vreemd. In veel organisaties, van voetbalclubs tot bedrijven, worden beloningen van topfiguren en de personeelsbezetting van afdelingen inderdaad los van elkaar besloten. Salarissen van bestuurders of coaches worden vaak vastgelegd in meerjarige contracten of gekoppeld aan prestatieafspraken, terwijl ontslagrondes meestal voortkomen uit kostenbesparingen, reorganisaties of veranderende marktomstandigheden. Op papier zijn het dus twee gescheiden trajecten met eigen besluitvormingsprocessen.
Het probleem zit hem echter niet in de boekhouding, maar in de perceptie. Werknemers en buitenstaanders zien vooral het grote plaatje: aan de top wordt beloond, aan de basis wordt bezuinigd. Die asymmetrie voedt het gevoel van oneerlijkheid, ook als de formele verklaring klopt. Juist in tijden van onzekerheid, waarin mensen hun baan kunnen verliezen, is het gevoel van rechtvaardigheid cruciaal voor het vertrouwen in een organisatie. Een verdediging die louter leunt op "dit zijn aparte besluiten" overtuigt zelden, omdat mensen nu eenmaal op gevoel reageren voordat ze naar de feiten kijken.
Voor ondernemers en leidinggevenden is dit een waardevolle les in communicatie. Beslissingen over beloning en over personeel mogen dan formeel los van elkaar staan, in de beleving van medewerkers vormen ze één verhaal. Wie als werkgever geloofwaardig wil blijven, doet er daarom verstandig aan om transparant te zijn over de afwegingen achter beide soorten besluiten, en uit te leggen waarom de één niet ten koste gaat van de ander. Simpelweg zeggen dat het "twee verschillende dingen" zijn, is juridisch en financieel misschien correct, maar menselijk gezien vaak onvoldoende.
De vraag die overblijft voor elke organisatie die met deze situatie te maken krijgt, is dan ook niet of de cijfers kloppen, maar of het verhaal eromheen overtuigt. En dat vraagt om meer dan een verdediging achteraf: het vraagt om een beloningsbeleid dat vanaf het begin uitlegbaar is, voor iedereen binnen de organisatie.
